Entreprise en mode compétition ou en mode collaboratif ?

Pourquoi faut-il arrêter de mettre l’entreprise en mode compétitif ? Qu’apporte le mode collaboratif ? Comment gérer dans un contexte de mode collaboratif les problématiques de compétitions internes ? Comment gérer les émotions ?

Les entreprises doivent faire face à un challenge de taille qui amène des bénéfices considérables, tant sur la performance que sur le climat de travail : développer l’approche collaborative en interne. L’approche collaborative fait référence à un état d’esprit : il consiste principalement à considérer son collègue, son subordonné, son supérieur hiérarchique comme un partenaire, à considérer que la réussite personnelle passe par la réussite collective du projet d’entreprise.

Cet état d’esprit génère l’éclosion de la créativité et l’initiative des collaborateurs, car il permet l’instauration d’un climat d’échanges constructifs autour de l’amélioration continue de la situation présente de l’entreprise. Il devient ainsi un antidote à la complaisance et aux comportements opportunistes dans l’entreprise. L’état d’esprit collaboratif est donc contraire à l’esprit de compétition. Cependant, il ne peut pas se développer de façon spontanée, il doit être accompagné, car il n’est pas naturel. La réaction naturelle des collaborateurs –à tous les niveaux- n’est pas, en règle générale, de collaborer et de considérer les collègues comme des partenaires. Ceci est dû au fait qu’ils sont pour la plus part piégés dans la croyance limitante de l’exclusion, i.e. de la croyance par laquelle pour pouvoir réussir, l’autre, mon voisin, doit échouer. Ainsi, les entreprises doivent apprendre à développer la culture de la collaboration et réduire les comportements de compétition. Ceci implique certaines conditions, tant au niveau de la direction de l’entreprise que des équipes :

Au niveau de l’entreprise :

1. Expliciter les valeurs et les comportements spécifiques au mode collaboratif attendus dans l’entreprise et les intégrer dans tous les discours et tous les actes au quotidien
2. Assurer un alignement entre les processus internes (valeurs, normes, critères d’évaluation) et les comportements collaboratifs attendus
3. Montrer l’exemple dans le comité de direction : promouvoir une approche collaborative visible dans l’équipe de direction
4. Former les services support (services RH, COM, finances, etc) à se positionner en mode « soutien » et pas en mode « contrôle » de la ligne managériale et des collaborateurs
5. Prévoir un processus de régulation pour identifier et éliminer les comportements déviants ou non collaboratifs

Au niveau des équipes :

1. S’assurer que le but commun est toujours clairement identifié et fréquemment évoqué
2. Développer les compétences d’intelligence émotionnelle et de gestion des conflits auprès des collaborateurs, notamment la capacité à fournir et à recevoir du feedback et à en faire usage pour développer son leadership personnel au service du groupe
3. Promouvoir une culture de confiance qui permet à chacun de sortir de sa zone de confort en sécurité et se sentant soutenu par le collectif
4. Générer une culture de débat, i.e. d’échanges passionnés centrés sur des idées, projets, actions, retours d’expériences, etc (mais pas centrés sur les personnes)
5. Générer une culture de responsabilité ou de « redevabilité » (accountability en anglais), par laquelle les collaborateurs se sentent responsables des résultats atteints et ouverts à s’améliorer collectivement

Le mode collaboratif s’apprend. Il nécessite une démarche volontaire de la part de l’entreprise, il ne va pas de soi. Le résultat est pourtant extraordinaire : des équipes plus performantes, plus sereines, sachant faire face aux désaccords inhérents à une culture d’ouverture et à transformer les contraintes en opportunités pour le bon développement de l’entreprise.

Présentation Carolina Serrano Archimi

Carolina Serrano Archimi est maître de conférences à l’IAE Aix-Marseille. Elle dirige le MBA et enseigne la conduite du changement et le leadership. Ses travaux de recherche se centrent sur les mécanismes de confiance et de cynisme au travail. Elle est également coach, superviseur de coachs et consultante en projets de transformation dans les organisations.

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