Aujourd’hui, le coût du non management représente plus de 13 K€ par an et par salarié. Savoir manager c’est un vrai métier !

Tout le monde ne connait pas les techniques ou n’a pas les réflexes à adopter pour toutes les situations de management rencontrées. Les managers sont confrontés au quotidien, en plus de la production qu’ils ont à réaliser, à différentes problématiques de management qu’ils doivent résoudre pour assurer l’engagement et la motivation de leurs collaborateurs ; et cela au service de la rentabilité des entreprises.

Donnez à vos managers toutes les techniques et les comportements nécessaires pour obtenir de leurs collaborateurs de la motivation et de l’engagement. (suite…)

Comment déstresser la relation au travail et permettre au salarié de venir travailler avec envie, voire plaisir ? Cette question est devenue centrale depuis l’explosion en France des problématiques liées aux risques psycho-sociaux.

Le monde du travail a connu et connaît depuis ces dernières années des mutations profondes, mondiales, qui ont une pris une résonnance particulière en France. Elles génèrent une multiplication des risques imputés principalement au stress et n’épargnent aucun secteur d’activité. La prise en compte de ces risques est devenue l’un des piliers des obligations que le droit du travail français a mis à la charge de l’employeur qui doit désormais veiller au bien-être de ses salariés. Mais comment s’y prendre ? D’abord comprendre. (suite…)

Selon l’INRS, plus d’un salarié européen sur cinq déclare souffrir de troubles de santé liés aux risques psychosociaux (RPS) comme le stress ou le burn-out. Beaucoup de techniques ont été mises en place pour palier ce mal qui trop souvent n’est pas traité en profondeur. Que faire alors pour réunir les conditions du bien-être au travail et faire en sorte qu’un salarié se lève avec l’envie d’aller travailler ?

Prendre en compte la qualité de vie au travail

Le monde du contrôle, de la surveillance sans autonomie semble omniprésent, il est surtout dépassé et illusoire. Il s’avère que ce monde dans lequel les gens sont « postés » à des taches, rôles, missions, en fonction de leur niveau hiérarchique semble s’estomper. Il a souvent pris des dimensions excessives qui ont des répercussions notables sur la performance individuelle, collective, voire psychologique. Et tout naturellement la notion, le besoin, l’impérieuse nécessité de parler de « Qualité de vie au travail » sont devenus incontournables. (suite…)

Le début du millénaire a amené les RH à se poser la question de la gestion des générations X et Y. A peine, l’ont-ils intégrée à leurs problématiques managériales et organisationnelles que la génération Z (les digital natives) tape à la porte des entreprises. Ceci conjugué à une ère du « tout technologique » modifiant profondément notre société dans son ensemble, on peut affirmer que la révolution digitale a un impact fondamental sur les processus RH et le management.

Plus personne n’imagine aujourd’hui se passer d’internet, de son smartphone pour effectuer ses achats quotidiens, réserver son prochain voyage ou tout simplement pour effectuer un virement bancaire. Mais qu’en est-il au niveau des RH ? Pourquoi et comment le digital impacte-t-il les processus RH et le management ?

Se poser ces questions revient à distinguer deux notions différentes mais néanmoins complémentaires : comment les RH se digitalisent-elle, mais aussi quel est le rôle des RH dans l’accompagnement de ce changement ? (suite…)

Les stratégies classiques d’optimisation des processus ou de réduction des coûts ne répondent plus totalement aux enjeux actuels d’efficacité des organisations. Dans une société à mi-chemin entre transition numérique et nouveaux concepts d’économie collaborative, d’intenses pressions économiques et concurrentielles ajoutées à des marchés en évolution rapide challengent l’entreprise sur sa capacité à réagir aux attentes des clients.

Pour renforcer son positionnement et rester compétitive, l’entreprise doit aujourd’hui mettre en place de nouvelles stratégies de management. L’utilisation de nouveaux outils collaboratifs, source de différenciation et de performance, est dorénavant impérative.

Le management collaboratif comme modèle de gestion d’équipe se répand dans les organisations : Plateformes web (intranet, extranet, gestion de projet…) et réseaux sociaux sont autant de moyens permettant de mettre en commun les informations, les ressources, les compétences et les idées dans les différents services. (suite…)

Dans un contexte « tout numérique », la dématérialisation des processus et des flux RH est une opportunité de taille à saisir. Ses enjeux tournent autour de principes clés : rapidité, réduction des coûts, sécurité et conformité. Aujourd’hui, la gestion des documents RH se transforme pour devenir de plus en plus électronique. Formulaires d’entretien, contrats de travail, bulletins de paie,… de nombreux documents de la vie du salarié peuvent être gérés de manière dématérialisée.

Les services RH l’ont bien compris et ont entamé la dématérialisation du dossier salarié, essentiellement à travers la numérisation des nombreux formulaires et documents papier, la mise en place de fonds documentaires électroniques et le déploiement de solutions de GED / workflow interfacées avec les applications RH.

Les bénéfices sont principalement liés à une consultation et une circulation des documents facilitées au sein de l’entreprise, à une meilleure sécurité de conservation, ainsi qu’à une réduction des coûts d’archivage et de traitement pour une bonne partie des documents. Au-delà de la diffusion, ces solutions de gestion documentaire permettent d’automatiser le traitement des dossiers et la gestion des flux. Pour les DRH et les managers opérationnels des salariés, cette optimisation permet des gains de temps et une gestion plus efficace au quotidien. (suite…)

Objectifs commun ou collectif, travail en mode projet, stratégie individuelle, brainstorming collectif… les managers et les entreprises ont à leur disposition de multiples options pour atteindre la performance escomptée. Si le mode de travail compétitif apparaît attractif à court terme, le mode collaboratif se révèle plus rentable à moyen/long terme. Quelle différence entre les deux ? Quelles conséquences pour les salariés, et surtout comment réaliser la transition d’un mode à l’autre ?

Le mode compétitif implique que plusieurs acteurs accomplissent en parallèle des missions comparables, voire la même mission pour le compte d’un ou plusieurs clients. L’idée est alors que la stimulation réciproque et mutuelle des acteurs les pousse à obtenir de meilleurs résultats en travaillant plus, plus vite, moins cher ou tout cela à la fois. Ce mode compétitif s’il peut à brève échéance être intéressant, présente néanmoins de fortes limites : (suite…)

Pourquoi faut-il arrêter de mettre l’entreprise en mode compétitif ? Qu’apporte le mode collaboratif ? Comment gérer dans un contexte de mode collaboratif les problématiques de compétitions internes ? Comment gérer les émotions ?

Les entreprises doivent faire face à un challenge de taille qui amène des bénéfices considérables, tant sur la performance que sur le climat de travail : développer l’approche collaborative en interne. L’approche collaborative fait référence à un état d’esprit : il consiste principalement à considérer son collègue, son subordonné, son supérieur hiérarchique comme un partenaire, à considérer que la réussite personnelle passe par la réussite collective du projet d’entreprise. (suite…)

Avec le développement de nouveaux canaux de recrutement et la démocratisation des réseaux sociaux professionnels, les collaborateurs reçoivent régulièrement des offres leur proposant une nouvelle opportunité professionnelle. Il n’est plus nécessaire de déposer ou d’envoyer un CV, le collaborateur est traqué par des professionnels du recrutement ou par son propre réseau de connaissance pour de nouvelles sollicitations. Alors même qu’il n’était pas particulièrement disposé à changer de société, le collaborateur peut être rapidement tenté de répondre à ces sollicitations. Dans ce contexte concurrentiel, comment l’entreprise peut-elle fidéliser ses nouveaux talents ?

L’entreprise doit se différencier et innover constamment pour fidéliser ses collaborateurs et en particulier les nouveaux arrivants. Deux leviers principaux se présentent à l’entreprise : proposer des avantages financiers et offrir une culture d’entreprise singulière.

Pour proposer des avantages financiers alléchants, l’entreprise dispose d’un large panel de possibilités. Au-delà d’un salaire compétitif, elle peut mettre en place différentes sortes de primes permettant au collaborateur de relever un challenge et d’être récompensé en contrepartie. Ces dispositifs sont toujours très appréciés mais certaines entreprises vont encore plus loin. Elles proposent à leurs talents d’être actionnaire de la société. Cette pratique, au-delà de l’avantage financier, assure au collaborateur un sentiment d’appartenance et l’incite à s’investir davantage. (suite…)

Le plus complexe est certainement de définir ce qu’est un ‘Talent’ avant de savoir comment les gérer. Assurément une personne performante, mais cela sonne comme une condition nécessaire et non suffisante. Par rapport aux salariés à potentiel, la personne dénommée ‘Talent’ a confirmé le potentiel que son employeur lui a attribué à un moment de sa carrière et de son développement. De plus, il n’existe pas de ‘potentiel’ en soi. Les ‘Hauts Potentiels’ sont celles et ceux qui devraient atteindre des postes de direction, tandis que les personnes ayant un ‘potentiel à se spécialiser’ deviendront peut-être des experts et celles se voyant attribué le label ‘potentiel à manager’ prendront un jour des postes d’encadrement.

D’autres terminologies existent dans la pratique des grandes entreprises qui semblent s’approcher du terme ‘Talent’ : Pilier, Hommes-clés, Pépites, Collaborateurs évolutifs, Transformeurs… Il est possible cependant de s’entendre sur un certains nombre de critères. Les ‘Talents’ possèdent un haut niveau de compétences, reconnues dans l’entreprise et à l’extérieur. Ils sont ‘clés’ quand leurs compétences sont rares sur le marché du travail, longues à acquérir ou sources de valeurs ajoutées à long terme pour l’entreprise qui les emploient. Cela ressemble à un expert mais parmi les Talents-Clés il peut y avoir des managers, des dirigeants et aussi des non cadres aux compétences pointues. (suite…)