Le confinement a modifié les habitudes de travail et a nécessité au sein des entreprises une modification des comportements de l’ensemble des acteurs de l’organisation. La situation impose de pouvoir s’appuyer sur des leaders et des managers présents et disponibles pour leurs collaborateurs. Le leader dans ce contexte doit tenir la barre. C’est un retour d’expérience de bonnes pratiques que nous vous proposons à travers cette interview de Nicolas de La Giroday, VP France General Mills.  (suite…)

Comment permettre de garder les managers et les collaborateurs motivés en période de confinement ? Chacun réagit différemment, chacun vit dans un environnement personnel différent et ne réagit donc pas à cette crise de la même manière ; d’autant plus, si vous avez un membre de votre famille touché par cette maladie. Comment garder un collectif de travail soudé ? (suite…)

Pourquoi et comment le dirigeant d’entreprise doit muter, se transformer surtout pendant cette période de confinement ? Luc de Belloy, dirigeant de Performance et Harmony nous répond sur ce sujet important. Le dirigeant doit être présent pour ses équipes tout en étant physiquement distant de la majorité de ses collaborateurs. Il doit y avoir un savant équilibre entre le côté humain et la nécessité d’être efficace pour le bien de l’entreprise. Le dirigeant doit être attentif aux relations avec ses collaborateurs ; il ne doit pas perdre le sens de son action tout en restant authentique.

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Laurence LARI, 3L Business, est une experte du leadership multiculturel qui apporte son expérience du management d’équipes à l’international.

Sur la base de la compréhension de l’écosystème de l’entreprise, elle développe une formation en deux axes :

1 / A quoi je fonctionne en tant que leader (Méthodologie d’identification des besoins vitaux de son interlocuteur)
2/ Réaliser la carte d’activité de l’interlocuteur et son territoire (son émotionnel: ses savoir-être et ses savoir-faire) (suite…)

En moyenne un manager passerait en France une journée par mois à gérer les conflits. Autre indication, huit salariés sur dix indiquent avoir été protagonistes ou témoins de conflits en entreprise. Dans ces conditions, comment identifier ces situations conflictuelles avant de les gérer ? Quelle est la juste posture du manager de proximité dans les situations conflictuelles ? Comme le rappelle Jean-Baptiste Lendrin, l’entreprise étant un groupe de personnes et d’individualités, il y a forcément des tensions, des frictions qui apparaissent. Le rôle du manager est de s’assurer que les frictions, les discussions, les débats soient des échanges permettant de faire avancer les problématiques.

Le défit du manager repose sur quelques éléments :

• Sa capacité à anticiper le conflit : la plupart du temps lorsqu’il apparaît, le conflit est déjà bien avancé et l’intervention du manager devient très compliqué. La communication est rompue.
• La connaissance de soi : chacun appréhende et vit un conflit de manière différente
• La connaissances de techniques simples à s’approprier

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A travers l’histoire des Docks de Clamart, une société aujourd’hui dirigée par Marie-Laurence Arnout, nous allons aborder dans cette émission le management d’une entreprise patrimoniale. Aborde-t-on dans ces entreprises le management de la même façon que dans les groupes où les dirigeants sont uniquement nommés pour leur savoir-faire stratégique. ? L’entreprise dirigée par Mairie-Laurence Arnout, qui fait partie de la troisième génération, est une société de négoce de matériaux de construction, d’un effectif de 47 collaborateurs pour un CA d’environ 15 M€. La quatrième génération a déjà le pied à l’étrier puisque la fille et le neveu de Madame Arnout ont rejoint l’entreprise depuis maintenant 10 ans, pour en prendre un jour la direction.

Cette société est donc une histoire de famille dans laquelle les valeurs familiales sont très présentes. Comme l’indique Marie-Laurence Arnout, ses parents et grands parents lui ont transmis la valeur de l’entreprise, l’engagement dans le travail, le respect des collaborateurs, le suivi et le service du client. L’homme est au centre de tout l’écosystème, l’homme comme collaborateur ou comme client. (suite…)

Quel est l’impact de la gestion du temps sur le manager de proximité ? C’est un sujet fondamental pas forcément traité à sa juste valeur. Montre-moi ton agenda, je te dirai quel manager ou dirigeant tu es. Ce trait d’humour de Gil Orfila, Partner chez Visconti, est souvent un marqueur qui démontre que l’agenda du dirigeant ou du manager de proximité n’est pas le reflet de la stratégie d’entreprise. On doit pourtant retrouver dans l’agenda la stratégie de l’entreprise. Deuxième aspect, maitriser son temps, permet de maîtriser son positionnement dans l’entreprise vis-à-vis de son management, de sa hiérarchie. Plus on gère ce que l’on est censé faire, plus on minimise les imprévus, meilleur on est.

Dans ces conditions, comment gérer de multiples sollicitations du manager ? Selon Gil Orfila, il doit surtout gérer son agenda pour ne pas le subir. Il faut donc positionner les éléments incontournables, notamment les sujets sur lesquels sa hiérarchie va lui demander d’intervenir. Il faut donc gérer son temps en fonction de ce qui est imposé (comité stratégique, comité de pilotage..), de ce que l’on doit imposer à son tour à ses équipes. ll faut créer une sorte de colonne vertébrale. (suite…)

La position archaïque du manager pensant tout savoir, être le seul à savoir est dépassée. Vouloir faire à la place de son équipe, de ses collaborateurs est le révélateur de plusieurs « symptômes » : très certainement la méconnaissance de ses équipes, penser que le travail sera plus rapidement réaliser si je le réalise moi-même. Être dans l’opérationnel a des conséquences inévitables. Comme l’indique Eric AUPTIT, Partner chez Visconti, il n’est plus en position de manager. Le manager doit avoir une expertise qui doit lui permettre d’amener ses collaborateurs à réaliser les tâches. Il doit les guider. Le manager qui n’est pas dans cette posture ne transmet pas. Il ne fait donc pas grandir son équipe.

Pourtant beaucoup de managers, dans l’intensité du travail, du stress, préfèrent faire, plutôt que déléguer. Cela évite les échanges et les pertes de temps. (suite…)

Le temps d’un leader, d’un manager, est précieux pour une organisation. Il doit cependant être disponible pour les membres de son équipe. Selon Lionel Prud’Homme, Directeur de l’IGS-RH, consacrer du temps à son équipe est la première tâche de sa fonction de leader. Le deuxième crédo, lui plus surprenant, est d’avoir auprès de son propre manager un temps de conseil pour lui apporter des éléments d’appréciation sur des contextes, des méthodes, des processus, des projets. Un manager a donc un temps de disponibilité qui est essentiel auprès des membres de son équipe et un temps de conseil auprès de son supérieur hiérarchique. La gestion du temps est une mission vitale du responsable d’équipe. (suite…)

Un cadre passerait 16 ans en réunion au cours de sa carrière. 98 % des salariés estiment que les réunions sont nécessaires mais 75 % estiment y perdre leur temps. Comment dans ces conditions redonner à la réunion la position, la posture et l’objectif qui lui incombe ? Comment faire ? Jean-Baptiste Lendrin, Président de Hands On et Partner chez Visconti, fait ce constat majeur, que la réunion n’est plus dans la majorité des entreprises un outil maitrisé. Il rappelle que la réunion est un besoin fondamental de la collaboration et d’un fonctionnement d’une entreprise. Malheureusement cette réunion a perdu ses lettres de noblesse. Il faut donc pouvoir leur redonner du sens. (suite…)

Comment amener des managers, des leaders à être dans une posture de délégation maîtrisée, à ne pas intervenir, à ne pas prendre en charge les travaux de leurs collaborateurs dès que ceux-ci rencontrent une problématique ?

Comme le rappelle Lionel Prud’homme, directeur de l’IGS-RH, il est d’abord important dans l’acquisition d’un geste ou d’une connaissance que l’on puisse imiter quelqu’un, un référent. Il y a donc un besoin d’exemple et d’imitation. Le fait qu’un leader, un manager montre un geste, est juste essentiel pour que les personnes de l’équipe puissent observer ce geste et le répéter par itération, par feedback du manager. Ce processus est applicable à la fois pour les métiers manuels et du tertiaire. (suite…)