Les entreprises familiales

Que faut-il apprendre du succès des entreprises familiales  ? Pour la première fois, se tiennent, le 9 avril 2013, les Etats de l’entreprise familiale, organisés par le Family Business Network (FBN) France, et simultanément sort un ouvrage « La stratégie du propriétaire, enquête sur la résilience des entreprises familiales face à la crise » publié par Alain Bloch, Directeur de HEC entrepreneurs, Nicolas Kachaner et Sophie Mignon (Editions Pearson). Le sujet mérite donc réflexion.

Question : l’entreprise familiale est-elle un modèle ?

Le constat, c’est que, dans le contexte de crise économique mondiale que nous connaissons, les entreprises familiales se révèlent plus résistantes, plus durables que les autres.

Pourquoi ?

Le conseil scientifique du FBN France est parti de l’hypothèse selon laquelle la plus grande pérennité des entreprises familiales est pour partie liée à leurs valeurs spécifiques. Pendant deux ans, les membres de ce conseil, composé de chercheurs, d’experts et d’entrepreneurs, ont creusé cette thé­matique des valeurs. Et fait émerger des conclusions fortes :

1- Le souci du long terme

C’est la première spécificité des entreprises familiales : leur rapport au temps.

A la différence de la plupart des autres entre­prises, souvent guidées par des préoccupations financières, les entre­prises dont le capital est contrôlé par des familles cherchent avant tout à durer.

Pour elles, s’inscrire dans le long terme constitue à la fois un objectif et une valeur.

La raison en est simple : par définition toute entreprise familiale a une vocation transgénérationnelle. Si un entrepreneur de la première, de la deuxième ou de la cinquième génération fait des bêtises, ce seront ses enfants qui les paieront… Et il en a conscience !

Les dirigeants d’entreprises familiales ont intégrédepuis longtemps, dans leur mode de management, la notion de responsabilité de chacun dans ce qu’il va transmettre aux prochaines générations.

2- Valeurs humaines centrales

Dans une entreprise familiale, l’ambiance est souvent particulière. Le dirigeant connaît les gens, il leur serre la main… La famille s’élargit aux salariés et ceux-ci le ressentent, ils se sentent plus concernés, plus impliqués que s’ils travaillaient pour une société lambda

Ce sentiment est encore plus fort lorsque l’entreprise est implantée en région, car la famille se sent alors responsable non seulement du bien-être de ses collaborateurs mais aussi de la préservation de l’économie locale. Les valeurs humaines sont dont cœur des entreprises familiales, et c’est qui fait la plus grande force de ce modèle

3- Un must : le contrôle du capital

Pour pouvoir conserver l’avantage compétitif lié à ses valeurs saines, l’entreprise familiale doit veiller à ce que son capital reste contrôlé par le cercle de famille !

Il arrive que la société peut devoir confier sa direction opérationnelle à un manager extérieur, parce qu’aucun mem­bre de la famille n’a l’envie et/ou les capa­cités de reprendre les rênes. Dans ce cas, si la famille détient toujours la majorité du capital de l’entreprise, elle pourra exiger de ce manager extérieur qu’il ait une poli­tique de gestion respectueuse des valeurs humaines, comme le refus des délocalisations, par exemple.

4- Une gestion plus sociale

Les entreprises familiales n’échappent pas aux règles qui régis­sent l’économie mondiale. Comme les au­tres :

– elles sont soumises aux variables conjoncturelles et aux lois du marché.

– elles doivent développer leur chiffre d’affaires et être rentables pour survivre.

Mais, à la différence des structures capitalistiques classiques, les entreprises familiales se sentent peut-être plus responsables de leurs salariés, en restant libres de décider de leur stratégie sans en référer à des actionnaires financiers. Cette double caractéristique fait qu’elles s’attachent, même dans la tourmente, à préserver du mieux possible les emplois de leurs colla­borateurs.

5 – Des émotions à canaliser

Les liens entre les gens sont beaucoup plus émo­tionnels dans les entreprises familiales qu’ailleurs. Cette caractéristique a des avantages et des inconvénients.

D’un côté, l’émotion peut constituer une source exceptionnelle de cohésion et de motiva­tion des équipes. En cas de coup dur, par exemple, elle peut donner aux collabora­teurs la force nécessaire pour sortir, tous ensemble, l’entreprise de l’ornière.

D’un autre côté, le fait pour une entreprise d’être le théâtre de puissantes émotions met celle-ci en situation de risque. En ef­fet, en cas de dissensions internes, la pou­drière émotionnelle peut exploser et conduire l’entreprise à sa perte.

Pour se prémunir contre ce risque, les entreprises familiales doivent canaliser le facteur émotionnel. La meilleure façon d’y parvenir consiste à mettre en place des outils de gouvernance bien pensés : pacte d’actionnaires, charte familiale, règlement intérieur… C’est un domaine dans lequel les entreprises familiale françaises ont encore beaucoup de chemin à faire : les sondages réalisés auprès de cette population montrent que seulement un tiers des entreprises moyenne: et des ETI se sont dotés d’une charte, tandis que cet outil est pratiquement in­connu des PME et des TPE !

Les chiffres

58 % des dirigeants souhaitent transmettre l’entreprise familiale à la génération suivante. Mais une étude mondiale auprès d’étudiants issus d’entreprises familiales montre que moins d’un quart souhaite assurer la relève. Source : PwC

Si presque un tiers des entreprises se transmettent du fondateur à la deuxième génération, seulement 13 % arrivent dans les mains de la troisième génération et 3 % entre celles de la quatrième génération. Source : E&Y

1.270 entreprises centenaires. Avec 140 années d’existence en moyenne, ces entreprises familiales sont surtout des TPE et des PME. Seule une grosse vingtaine affiche un chiffre d’affaires supérieur à 500 millions d’euros.

150 milliards d’euros : c’est le chiffre d’affaires total réalisé par les entreprises centenaires. Elles emploient environ 700.000 personnes.

29 années de direction : c’est, en moyenne, le nombre d’années passées par un dirigeant familial à la tête de son entreprise. La vision à long terme est une réalité.

Les points communs des dirigeants d’entreprises familiales, propriétaires, selon Alain BLOCH, Directeur de HEC Entrepreneurs

Ils agissent en faisant preuve à la fois :

– de dynamisme entrepreneurial mais aussi de prudence patrimoniale,

– d’audace et de prudence

– d’orientation vers le profit, tout en étant généreux,

– d’une exigence au travail, mais d’un côté social,

–  d’ambition internationale, mais d’un ancrage aux racines locales.

Leur hiérarchie des valeurs totalement opposée aux entreprises dont l’actionnariat n’est pas ou plus familial. Ils privilégient la pérennité à la performance. Ces comportements vertueux leur permettent d’assurer la longévité de leur entreprise et de mieux résister aux chocs.

La raison principale qui explique la résilience de ces entreprises est leur frugalité. Elles ne dépensent pas plus que ce qu’elles gagnent. Leur politique de distribution des dividendes est modérée et leur taux d’endettement peu élevé. Cette allocation de ressources leur permet de réagir mieux et plus vite. Elles ne s’effondrent pas face à l’inattendu. Leur indépendance financière apparaît également comme un facteur de résilience. Les prises de décisions sont plus rapides car elles n’ont pas de comptes à rendre à des actionnaires. Elles ne sont pas soumises à la pression des marchés financiers.

Peut-on reproduire ces comportements aux autres entreprises ?

Probablement, si l’on change les process, si l’on se replace dans une logique de long terme et arrêter de tout miser sur les résultats à court terme. La stabilité étant un élément clef de la pérennité ; il faut privilégier les ressources humaines et considérer les collaborateurs comme une source de fiabilité pour l’entreprise. Ce discours peut sembler utopiste à une époque où les marchés financiers dictent leur loi.

Néanmoins, les entreprises familiales ont défié le temps en appliquant ces principes qui, aujourd’hui, ne sont peut-être plus suffisamment appliqués et enseignés.

Jean-Luc SCEMAMA

Président d’EXPERTISE & CONSEIL

Expertise et Conseil

 

 

 

 

 

date de parution : 01 juillet 2013