Comment identifier et manager de nouveaux talents ?

Le plus complexe est certainement de définir ce qu’est un ‘Talent’ avant de savoir comment les gérer. Assurément une personne performante, mais cela sonne comme une condition nécessaire et non suffisante. Par rapport aux salariés à potentiel, la personne dénommée ‘Talent’ a confirmé le potentiel que son employeur lui a attribué à un moment de sa carrière et de son développement. De plus, il n’existe pas de ‘potentiel’ en soi. Les ‘Hauts Potentiels’ sont celles et ceux qui devraient atteindre des postes de direction, tandis que les personnes ayant un ‘potentiel à se spécialiser’ deviendront peut-être des experts et celles se voyant attribué le label ‘potentiel à manager’ prendront un jour des postes d’encadrement.

D’autres terminologies existent dans la pratique des grandes entreprises qui semblent s’approcher du terme ‘Talent’ : Pilier, Hommes-clés, Pépites, Collaborateurs évolutifs, Transformeurs… Il est possible cependant de s’entendre sur un certains nombre de critères. Les ‘Talents’ possèdent un haut niveau de compétences, reconnues dans l’entreprise et à l’extérieur. Ils sont ‘clés’ quand leurs compétences sont rares sur le marché du travail, longues à acquérir ou sources de valeurs ajoutées à long terme pour l’entreprise qui les emploient. Cela ressemble à un expert mais parmi les Talents-Clés il peut y avoir des managers, des dirigeants et aussi des non cadres aux compétences pointues.

Il n’est pas vraiment possible de parler d’attraction des talents puisqu’un salarié est Talent dans un contexte donné, dans une organisation particulière. Par contre, leur rétention est stratégique et commence dès l’intégration qui constitue le moment déterminant  pour alimenter le vivier des futurs Talents. Des éléments distinctifs vont faire d’un salarié compétent et performant un Talent : une forte reconnaissance notamment par les pairs, une capacité à transmettre son savoir et son enthousiasme, l’aptitude à fédérer autour d’un métier ou d’un projet concret ou encore une compréhension fine des enjeux de son champ de compétences en connexion avec d’autres domaines de savoirs… On pourrait ajouter : agilité d’apprentissage, regard critique constructif, capacité à se sentir concerné et à se mobiliser…

Pour développer et fidéliser des individus dont de nombreux indices tendent à faire penser qu’ils sont de véritables talents, plusieurs outils et postures managériales semblent déterminants. Les Talents ont besoin d’être évalués avec bienveillance mais clairvoyance, pas seulement par leur hiérarchie, mais aussi par leurs pairs, les clients… Un 360° anonyme visant les zones de développement et d’excellence de la personne peut y contribuer, tout comme certaines formules de ‘development and assessment centre’. Ce sont des profils de personnes souvent sensibles à la mise à disposition d’un mentor qu’elles reconnaissent et dont elles savent que le mentor lui-même possède une forte notoriété dans l’entreprise, le métier, une aire géographique donnée… Faire participer un Talent à des groupes d’analyse de la pratique professionnelle est un excellent moyen de savoir s’il joue le jeu du partage, de  l’analyse constructive et de la pédagogie. Les faire contribuer à la création d’outils de gestion, d’indicateurs de pilotage, de référentiel de compétences pour tel ou tel domaine d’expertise, permet d’appréhender leur attachement à la réussite collective et leur volonté de contribuer à une réflexion qui dépasse les seuls enjeux de leur poste. Les formations leur permettant d’être plus créatif, de maîtriser les outils numériques collaboratifs, de se perfectionner et de s’ouvrir à d’autres domaines, seront le plus souvent bien perçues par les profils ‘Talents’.

Il faudra être vigilant au carrière trop précocement transversale ou rapide qui auront tendance à fragiliser les fondations métiers d’un Talent. On préférera l’alternance de défi professionnel à l’ambition mesurée, de responsabilité de projet et de longue période de retour à la pratique professionnelle qui est au cœur de l’expertise de l’individu.

Un autre risque est d’en faire des Divas qui se sentent indispensables, qui s’investissent dans leur carrière à l’intérieur et surtout en dehors de l’entreprise et qui ne partage pas suffisamment leurs compétences. Sur ce point comme sur d’autres évoqués plus haut, le rôle du management de ces personnes est un enjeu crucial. Donner confiance, faire des feedbacks équilibrés (positifs et de développement), faire monter en autonomie, exposer pour valider la réputation sans faire exploser en vol, pousser à une posture réseau, éviter la sur spécialisation… sont autant de points de vigilance. Le manager d’un Talent est bien celui qui construit des opportunités et des situations propices au développement à la fois de connaissances en réseau, mais aussi d’expériences partagées et de comportements d’engagement et de transmission.

Christophe FALCOZ, Professeur associé à l’IAE Lyon - Université Jean Moulin Lyon 3 et Responsable du Master 2 Management des Ressources Humaines et Organisation en formation initiale

Christophe FALCOZ, Professeur associé à l’IAE Lyon -Université Jean Moulin Lyon 3

Responsable du Master 2 Management des Ressources Humaines et Organisation en formation initiale