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Les risques psychosociaux et l’individualisme sociétal

Les risques psychosociaux tirent-ils leurs racines dans l’individualisme sociétal ?

Le collectif de l’entreprise a toujours été important pour la réussite du système. Toutefois, aujourd’hui on assiste au contraire à une forte tension car les gens sont de plus en plus isolés. Les managers sont moins présents sur le terrain auprès des opérateurs. Dans un système qui migre continuellement, les gens ont du mal à se situer et sont aux prises avec une grande solitude.

La proximité du management est donc déterminante dans le bien-être au travail.

La communication managériale subit des modifications au fil des strates. On constate n effet une grande distorsion entre le top management au niveau de la gouvernance qui définit la stratégie, l’organisation sur le plan collectif et la pratique managériale de proximité.

Sur le terrain, les gens ont disparu ; ils sont de moins en moins disponibles. Cette distorsion trouve sa source dans des carences en matière de management et crée de fortes tensions sur les opérateurs et même les managers intermédiaires.

La proximité est-elle encore réaliste dans une époque où l’on privilégie l’individualisme et le résultat individuel ?

Cette question  fait en effet débat. Tout dépend si l’on place la directivité sur la notion de résultat (individuel ou collectif) ou bien si on la met sur les moyens. Si on fait le choix de la porter sur les moyens, donc sur les compétences des personnes alors cela oblige à être présent sur l’organisation, sur le terrain.

Se précipiter sur les résultats sans donner les moyens à ses collaborateurs, sans être présent en accompagnement de son équipe représente une réelle difficulté pour le manager.

Les cadres ressentent également aujourd’hui une forte inquiétude et manquent de signes de reconnaissance de leur entreprise. Les carences en matière de reconnaissance génèrent des tensions très fortes tant auprès des opérateurs que des managers eux-mêmes.

Les dégradations, tensions, stress, inhibitions qui conduisent aux risques psychosociaux ont pour origine des carences en matière de management.

Comment remettre en route le processus ? Comment faire prendre conscience de cet état de fait, le mesurer ?

Nous pouvons avancer une proposition : il faut raisonner en termes de coût.

La perte de la valeur ajoutée sur la productivité, la rentabilité est visible et le comité de direction dispose de tableaux de pilotage. Les coûts liés aux risques psychosociaux, qui pourtant coutent très chers, sont quant à eux masqués. Les coûts sociaux, tels les troubles musculo-squelettiques, l’absentéisme, les coûts de ruptures conventionnelles, les erreurs de recrutement tel le recrutement clone, sont plus délicats à percevoir. De plus, le comité de direction ne les corrèle  pas forcément aux carences de management.

Comment mesurer l’écart entre la vision du bien-être au travail et l’expression du mal-être au travail ?

Une situation de bien-être au travail révèlera une véritable présence managériale. On rencontrera sur le terrain des gens en capacité de faire progresser les personnes dans leurs compétences, leurs évolutions, leurs engagements, leur valeur ajoutée. Ces managers sont alors en capacité de pouvoir permettre  à la valeur ajoutée individuelle de s’exprimer dans l’entreprise.

A contrario, on identifiera des situations de stress, tension et la dégradation ultime des risques psychosociaux dès lors que l’on constatera la disparition totale du management, qui ne sera plus présent dans la relation d’aide, ou pour régler des situations de conflit, ou encore absent dans des situations de tensions dans le collectif.

Dans les actes de management, le 360° est-il un exercice nécessaire et suffisant ? Les managers, qui se mettent à nu dans un 360°, vont-ils profiter de cette opportunité pour avoir une vision globale de leur management ?

Le 360° peut être à la fois une opportunité, mais il porte en lui aussi ses limites, et peut être ressenti comme une menace.

Qu’est-ce- que le 360° ? C’est un test d’évaluation qui permet de confronter ce que le manager pense faire et ce que ses collaborateurs, son entourage le voient faire.

En soi, le 360° n’est pas forcément anxiogène. Cela peut l’être si comme dans le système anglo-saxon on évalue plus le manager que la pratique managériale. Alors on remet en cause le manager ; et cela n’est pas utile.

Si par contre, on est en capacité d’évaluer la pratique managériale, en ayant préalablement identifier un référentiel de pratiques managériales, alors on est en mesure d’analyser et mesurer les écarts et en même temps d’accompagner le manager dans sa prise de conscience qu’il ne manage pas suffisamment, qu’il est en mesure de le faire et que pour lui cela peut être positif dans sa fonction managériale, dans la réussite du collectif dont il a la responsabilité ; alors là le 360° est un très bon outil.

La difficulté face aux carences de management, c’est que l’on ne sait pas les mesurer.

Peut-on conclure que les risques psychosociaux sont-ils la conséquence d’un mauvais pilotage de l’entreprise ?

Il ne s’agit pas d’être critique sur la gouvernance. Il faut à la gouvernance des éléments de mesure qui lui permettre de comprendre que le management de proximité, quatre, cinq ou six niveaux inférieurs de la hiérarchie a besoin que la gouvernance lui donne les moyens d’exercer le management.

Donc le 360° est un acte de gouvernance et les risques psychosociaux seront toujours une erreur collective dans ce type de situation.

Invité : Dominique Deloche

Animateur : Eric Motillon, dirigeant et fondateur de Human First

Réalisation et Production : Bernard Berge (Yodise TV)

Rédaction : Franck Herbault